インナーブランディング

心理的安全性のつくり方の要約!インナーブランディングの観点からVol2

こんにちは高間です。今回の記事では「心理的安全性の作り方」石井遼介 著という書籍の要約をしながら、 インナーブランディングの観点から考察!後編です。

この記事の前編

行動スキル・レベルで心理的安全性を作る

チームに心理的安全性をもたらすには段階があります。

以下のスライドをみてください。左から右に行くほど変えることが難しくなります。

1人1人の行動やスキルを変えることは比較的容易に出来ますが、 カルチャーレベルで浸透させようと思うと一気に大変になります。

その上の構造や環境レベルになるとビジネスの仕組みや商流に影響が関係してきますね。

まずは行動スキルレベルででできる事を見て行きますね。

人間の行動プロセスを三つに分けると、行動が繰り返されたり、止まったりする要因を掴むことができます(これをABC分析と呼びます)。

  1. きっかけ
  2. 行動
  3. みかえり

この3つのプロセスです。

「行動」が増えるか減るか(強化される)は「みかえり」がハッピーなものかアンハッピーなものかで決まります。

みかえりは行動の直後であればあるほど、行動に影響します。

これは SNSで 例えるとわかりやすいのですが、何かを投稿すると、即座にいいねがつくと、嬉しくなって2回目の投稿をしやすくなりますね。

逆に投稿しても全くいいねがつかなかったりすると次の投稿をしようと思うので時間がかかったりしませんか?この場合のいいねは「みかえり」にあたります。

即座のフィードバックは行動を強化する

即座の「いいね」は重要なポイントです。 投稿してから1ヶ月後にいいねが100件ついても 行動の強化はあまりされませんが、投稿してから直後にいいねがどんどん着くと心持ちが全然異なることが容易に想像できるかと思います。

この人間の心理を理解して行動スキルレベルでの心理的安全性の醸成をすることが 可能であるということです。

話しやすさ

心理的安全性の四つの要素のうち一つ目は話しやすさです。話しやすい雰囲気を作るのがやはりリーダーの役割が大きいと言えるでしょう。

心理的安全性を作る方法として、書籍の中では行動分析を用いて説明をされています。

悪い例

まずは悪い例を見てみますね。リーダがメンバーに相談をしやすいきっかけを作るのですが、「トラブルの相談は早く解決できるように遠慮なく言ってね。」などとメンバーに声かけをしておく状態がきっかけです。

それを受けてメンバーが恐る恐る相談します。

その時、リーダーが言葉とは裏腹に、怒りまくって「なんでそんなアホなことになってんだー!」と怒鳴ると、 メンバーは二度と相談しません。

(例が極端すぎるか・・・)

ともかく、これは見返りがメンバーにとってアンハッピーだからです。アンハッピーの見返りが即座に帰ってくるとメンバーの行動は著しく減退します。

良い例

先ほどの悪い例とは変わり、メンバーが相談をするとリーダーは「すぐに教えてくれてありがとう」などと、実際にトラブル解決を手伝ったり、メンバーにとってHappyな見返りを行うことで、メンバーをもう一度相談してもいいかなと思うわけです。

このようにメンバーの行動は

  1. きっかけ
  2. 行動
  3. みかえり

のサイクルで強化されます。リーダーのきっかけと見返りが心理的安全性の一つの要素である話しやすい 今日塾に大いに寄与していると言えるでしょう。

心理的安全性には四つあると言いました。

  1. 話しやすさ
  2. 助け合い
  3. 挑戦
  4. 新奇歓迎

上記の4つです。

助け合い

ここから助け合いについて見ていきたいと思います。話しやすさに引き続き助け合いの環境も、リーダーの行動がものすごく影響を及ぼします。具体的には「リーダーの声掛けによるきっかけ作り」です 。

どう?

困ってることある?

などとこまめにリーダーが話しかけることによって、 メンバーは一気に行動しやすくなりますよね。

リーダーが上記のような声かけをできるには何が必要か、私はこれこそがインナーブランディングだとおもいます。

リーダーにある程度余裕がある状態、メンバーに気を配れる状態は会社全体のブランディングです。

社内で「心理的安全性を大事にするよ!」という全体的な雰囲気を醸成するのは戦略的なインナーブランディングですね。

関係性カルチャーレベルで心理的安全性を作る

さてここまで心理的安全性のひとつの要素を見てきましたが、ここから先はカルチャーレベルで、心理的安全性を作る PHASE に入っていきます。

会社で言うならば課や部門単位が 行動スキルレベルで、会社全体、支店全体などをカルチャーレベルと捉えて良いのではないでしょうか。具体的な方法として、カルビーの例が記載されています。

カルビーの実際の事例を見てみる

少しスライドが続きますが 、カルビーでの実際の取り組みを見てみたいと思います。

カルビーの例では常務執行役員の武田さんが会議のたびに、この場の心理的安全性は私が保証しますと、繰り返したそうです。これはメンバーにとってとても嬉しいですよね。

経営のトップが積極的に安全性を保証することを発信することの効果はものすごく大きいと思います。 ボトムアップには限界がありますからね。

繰り返しがポイント

ここでのポイントは繰り返したということだと思います。一回だけだったら言うのは簡単ですが、繰り返すことはそう簡単ではありません。

様々な形で様々な言い方で、繰り返し繰り返し伝えていくことでじわじわと浸透していったのだろうなと推測します。

インナーブランディングとして心理的安全性を形成するときは粘り強い繰り返しこそ、必要な要素だと伝えるよい事例ですね。

以下はその他のアイデア

書籍の中では、カルビー社以外の例で、話しやすさを作るその他のアイデアも言及がありました。

挑戦/新奇歓迎

さて、次は心理的安全性の四つの要素のうち、挑戦/新奇歓迎について見ていきたいと思います。これも非常に重要な要素で、仕事が楽しい、モチベーションを感じるには個人が個人の方向性で 挑戦をすることがめちゃくちゃ大事です。

(当然組織の方向性と合致している必要がありますね)

挑戦できない職場ほどつまらないものはないです。

ここでもリーダーの役割をものすごく大きいです。リーダーの声かけ、挑戦してもいいんだと思える環境づくりが大きく影響し、行動に対する見返りを繰り返すということです。話しやすい環境づくり、 助け合いの環境づくりと同じです。

ということで心理的安全性の作り方の要約を観てきました。いかがでしたでしょうか、インナーブランディングの 取り組みとして、心理的安全性を浸透させるのは効果的です。

やはりリーダー、ひいては経営トップの役割はここでも無視できないこということです。つまり、経営レベルで、全社をあげて心理的安全性を作るんだ!という強い意志と、行動が肝になることがよくわかりましたね!