インナーブランディング

心理的安全性のつくり方の要約!インナーブランディングの観点からVol.1

こんにちは高間です。今回の記事では「心理的安全性の作り方」石井遼介 著という書籍の要約をしながら、 インナーブランディングの観点から考察をしてみたいと思います。

この書籍を手に取った理由ですが、心理的に安全な状態の組織は私が目指す組織の形だから。個人的な興味8割、世の中の潮流であることが2割。

心理的に安全な状態だからこそ人が能力を発揮できるし働きながら幸せを感じることができるというものだと思います。

一人で働いていると心理的安全性を犯されることはまずありませんが、 複数の人数で働くとコンフリクトが起こるのは自然と言えます。

特にサラリーマンの方には読んで欲しい記事に仕上げましたので、楽しみながら読んでいただくと幸いです。

  • 心理的安全性とは
  • リーダーの行動が心理的安全性を醸成する
  • 行動スキル・レベルで心理的安全性を作る
  • 関係性カルチャーレベルで心理的安全性を作る

Youtubeもどうぞ

心理的安全性とは

チームの中で対人関係におけるリスクを取っても大丈夫だとチームメンバーに共有される信念のことを意味します。

言い換えると「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ」と信じられるかどうかを意味します。 

これは非常に難しいことだと思いませんか?

同じ職場で何年も一緒に働いてるメンバーでも、思ったことをそのまま口にすると馬鹿にされるんじゃないか、心の壁を全くゼロに出来てる方が少ないのではないでしょうか。

このメンバーなら何を言っても安心だと思える関係性づくりができている状態を心理的安全性がある状態だと言えるでしょう。

インナーブランディングの観点から見てみると、7 S の枠組みの中で整えるのは、外装で心理的安全性の高い組織を作るのは、内装と言えるかもしれません。

参考までに7 S の記事はこちらに書きましたのでご覧ください。

心理的安全性はGoogle社の調査で一気に注目された

生産性の高いチームとは、どのような要素があるのか、 Google が4年かけて調査し、あらゆる要素を検討しました。

  • 仕事量?
  • 同じオフィスで近くに座り働くこと?
  • メンバーが外交的であること
  • あるいはメンバー個人のパフォーマンス?

どれも的外れでした。

https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

チームの生産性に最も効果を及ぼしているのは心理的安全性であることがわかりました。

心理的安全性は四つの要素で構成されている

  1. 話しやすさ
  2. たすけあい
  3. 挑戦
  4. 新奇歓迎

話しやすさ

  • みんなが同じ方向を向いてこれだ!という時それでも反対することができるか
  • 問題やリスクに気付いた時、感じた時に声をあげられるか
  • 知らないことや分からないことを聞くことができるか

たすけあい

  • 問題が起きたとき人を責めるのではなく建設的に解決策を考える雰囲気があるか
  • リーダーやメンバーはいつでも相談に乗ってくれるか
  • 減点主義ではなく加点主義か

挑戦

  • チャレンジ挑戦することが損ではなく得なことだとメンバーが思えるか
  • 前例や実績がないものでも取り入れることができるか
  • 多少非現実的でも面白いアイデア思いついたら共有しやってみようと思えるか

新奇歓迎

  • 常識にとらわれず様々な視点やものの見方を持ち込むことが歓迎されるか
  • 目立つこともリスクではないと思えるか

なんだかむつかしくなってきたぞ!

大丈夫!焦らずいきましょう!

なんだか難しく聞こえますが、一つひとつをとってみると難しくありません。

これらの要素が絡み合って心理的安全性の高い組織ができるということです。

それではどのように心理的安全性の高い組織を作るのか。見ていきましょう。

リーダーの行動が心理的安全性を醸成する

チーム全体の心理的安全性への影響が大きい3つの要素としては以下があります。

  1. リーダーメンバーの心理的柔軟性の向上はチームの心理的安全性を向上させる
  2. 特にリーダーの心理的柔軟性による心理的安全性への影響は大きい
  3. リーダーが心理的柔軟だとチームの学習が大きく促進される

つまり、心理的安全性を作るのはリーダーの仕事、ということですね!

さらに、リーダーが心理的柔軟性であることを3つに分解していくと・・・

  1. 変えられないものを受け入れる
  2. 大切なことに向かう
  3. それらをマインドフルに見分ける

私はこの、リーダーの心理的柔軟性の説明を理解するまでに少し時間がかかりましたが、じっくり紐解いてみると難しくありません。

1 変えられないものを受け入れる

すなわちチームが成り立っている前提を受け入れ、その上でできることに取り組む態度を明確にすることであるということです。

行きたい場所に行くために変えられないものを受け入れる心の状態ができていない状態。

「起業したいんだけどお金の苦労をするのは嫌だ、借金をするのも怖い」

行きたい場所に行くために変えられないものを受け入れる心の状態ができている状態

「お金の苦労をするのは嫌だけど、どうしてもやりたいことをやっていくために数年間は耐えてみよう」

多くの会社や多くの組織チームは変えられない前提を背負っています。どうしても変えられないビジネス上の商流や、組織の行動などすぐに変えられるものではありません。

これらを支えられない前提として受け入れた上で、 どのチームができることを明確にするということが大事だということですね!

2大切なことに向かう

言葉通りなのですが、補足説明が必要です。大切なことは何だというのを明確に言語化し共有をすることで常にこのチームやこの組織この会社が大事にすることは何かという意識に立ち戻る体制を作るということです。

私はこれはものすごく大事なことだと思っています。 ビジネスを行う上で、あるいはプロジェクト、チームのミッションを明確にすることに同義です。

この会社、この組織、このチームが目指す理想の状態を言語化しなければ大事なもの大事なこと、は共有化されません。

言葉にするということで 初めてチーム内の共通認識として言語でやり取りをされるようになるからです。

3マインドフルに見分ける

この部分が最も分かりづらかった部分です。

つまり、今チームは横道にそれていないか、 ブレーキがかかってるのはなぜか、今アクセルを踏むときか、など、状態を俯瞰した心理的態度だと言うことです。

これはリーダーならではの心理的立ち位置ですね。リーダーが作業的な仕事に没頭してしまってはリーダーの仕事ができない、一歩引いて余裕を持った状態である必要がありますよ、ということと理解しました。

さて、長くなりましたのでこのへんで!次回の記事では、具体的な心理的安全性のつくり方に迫ってみたいとおもいます!